人材開発とは？目的や手法、人材育成との違いをわかりやすく解説

人材開発は、従業員の能力・スキル・経験を高め、経営戦略の実現や組織の成長につなげる取り組みです。

研修だけでなく、OJTや配置、1on1、キャリア開発など、さまざまな手法が含まれます。

本記事では、人材開発の目的や主な手法、人材育成・能力開発との違い、具体的な進め方、企業が直面しやすい課題と解決策を解説します。

人材開発とは

人材開発とは、従業員の能力・スキル・経験を高め、組織の成長につなげる取り組みです。企業が行う人材開発には多くの種類や手法があり、研修やOJT、メンター制度などが挙げられます。

企業経営では、さまざまな業務や役割、ポストを担える人材を確保する必要があり、そのために重要になるのが人材開発です。ただし、人材開発に取り組むだけで必要な人材を確保できるとは限りません。

経営ビジョンや事業計画をもとに求める人材像を明確にし、採用や配置と連動させながら、人材開発の方針を定めることが重要です。

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人材開発が注目される背景

企業が必要な人材を確保し、社内体制を構築するうえでは人材開発が重要になりますが、近年はその重要性が高まっています。

その背景にあるのは、VUCA時代の到来と人的資本経営の重要性の高まりです。

昨今は技術革新のスピードが速く、時代の変化に適応できるかどうかが企業の存続や成長の鍵を握る時代です。事業環境の変化に伴って経営戦略の実現に必要な能力も変化するなか、その時代に必要な能力を従業員に習得させるための人材開発の重要性が高まっています。

また、近年は多くの業界で人手不足が課題となっており、採用だけでは必要な人材を充足できません。既存のメンバーの能力やパフォーマンスを引き出し、人材の価値を高める人的資本経営が注目されるようになり、社内人材を計画的に育てる重要性が高まっています。

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人材育成・能力開発との違い

人事担当者が業務で扱う用語のなかにはよく似た響きや意味のものがあります。

人材開発と混同しがちな用語は人材育成と能力開発の2つです。以下では人材開発との違いを解説するので、違いを理解して各用語を正しく使い分けましょう。

人材開発と人材育成の違い

人材開発と人材育成の定義や使い分けは、企業によって異なります。

本記事では、人材育成を現在または近い将来の業務に必要な知識・スキルを身に付ける取り組み、人材開発を経営戦略を起点に従業員の能力・経験・可能性を中長期的に引き出す取り組みとして、次のように整理します。

	人材開発	人材育成
目的	従業員一人ひとりのスキル・能力を高め、組織全体のパフォーマンス向上や経営戦略の実現につなげる	特定の業務に必要な知識・スキルを習得し、個人の業務遂行能力を高める
対象者	全従業員を対象に実施	新入社員や管理職など階層や役職、職務などで対象者を区切って実施
期間	中長期（通年など）	短期（入社時や異動時など）
目標・進め方	一人ひとりに異なる目標を設定し、本人の自発性を重視する	職種・役職・入社年次などで対象者を分け、共通の目標に向けて研修などを行う

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人材開発と能力開発の違い

能力開発とは、従業員が持つ能力を棚卸しし、高める取り組みです。研修や実務経験を通じて、現在の業務や役割に必要な能力を伸ばします。

一方で、人材開発は能力開発を含みながら、配置、キャリア形成、1on1、評価・フィードバックなども組み合わせ、従業員の成長を組織の中長期的な目標につなげる点に特徴があります。

人材開発のほうが、より幅広い領域で人材価値向上のための取り組みを行います。

人材開発の目的

人材開発は単に研修を実施したり、従業員のスキルを高めたりするためのものではなく、経営戦略の実現に必要な人材・能力を中長期的に確保するための取り組みです。以下では、企業と従業員の双方の観点から、人材開発の主な目的を整理します。

経営戦略の実現に必要な能力を確保する

企業が経営戦略や事業目標を実現するためには、必要な知識・スキル・経験を持つ人材を計画的に確保する必要があります。

外部採用だけで充足するのではなく、将来必要となる人材像や能力を定義し、社内人材を計画的に開発することが人材開発の中心的な目的です。

人材開発は、中長期的な投資です。経営戦略と将来必要となる人材・能力を結び付け、方針と優先順位を定めます。

成果を確認する際は、研修の実施回数だけでなく、必要なスキルの習得状況、行動変容、配置・登用などを継続的に確認することが重要です。

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従業員の能力と可能性を引き出す

人材開発の重要な目的のひとつが、従業員のスキルと知識を向上させることです。スキルは、従業員が職務を適切に遂行し、組織の目標に貢献するための基礎となるものです。

スキルには、特定の職業分野や業界に特有の専門的な能力や知識（ハードスキル）だけでなく、コミュニケーション、問題解決、リーダーシップなどの一般的な能力（ソフトスキル）も含まれます。

さらに、現在の業務に必要なスキルを習得させるだけでなく、従業員が持つ強み・適性・経験・キャリア志向を把握し、能力を最大限に発揮できるようにすることも人材開発の目的です。研修だけでなく、実務経験、配置、1on1、フィードバックなどを組み合わせて、従業員の能力と可能性を引き出します。

将来のリーダー・専門人材を育成する

将来の経営人材、管理職、各分野の専門人材を継続的に育成し、事業継続や組織の成長を支えることも、企業が人材開発を行う重要な目的のひとつです。

企業は候補者を選定するだけでなく、役割ごとに必要な能力を定義し、研修・配置・重要業務へのアサイン・メンタリングなどを計画的に行う必要があります。

管理職候補と専門人材では求められる能力や経験が異なるため、それぞれに適した育成計画を設けることが重要です。

組織の変化対応力と競争力を高める

企業が技術革新や市場動向の変化に対応するためには、従業員が新しいスキルを習得し、既存の知識を更新する必要があります。人材開発は、企業の競争力を維持し、高めるために不可欠です。

人材開発によって新しい事業や技術に対応できる人材を増やし、組織全体の適応力・生産性・イノベーション創出力を高めることが、持続的な競争力につながります。既存の知識やスキルを更新し続けられる組織づくりにおいて人材開発が欠かせません。

また、高度なスキルと知識を持つ従業員は、企業が業界内での競争力を維持し、新しいビジネスチャンスを開拓するうえで重要な役割を果たします。

人材開発を構成する主な手法

人材開発の手法にはさまざまな種類があります。以下では主な手法の特徴を紹介するので、自社で導入・実施できる人材開発の手法がないか、確認してみましょう。

実務経験を通じた人材開発

従業員が実際に業務を担当しながら、その業務に必要な能力を身に付ける人材開発の手法です。具体的には、OJT、配置転換、ジョブローテーション、ストレッチアサインメントなどが挙げられます。

単なる知識の習得に留まらず、実際の業務で生かせるスキルが身に付く点がメリットです。日常業務に取り組むなかで経験を積んで試行錯誤を繰り返すと、実際の業務で使える能力やスキルを習得できます。

同じ部署の上司や先輩社員から教えてもらいながら業務を行えば、ベテラン社員が持つ豊富な知識や高度なスキルも学ぶことができます。

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研修・学習による人材開発

研修や学習は、業務で必要になる能力やスキルを体系的に学べる人材開発の手法です。具体的には、Off-JT、リスキリング、自己啓発支援などが挙げられます。

外部講師による研修や社外のセミナーに従業員が参加すれば、社内では得にくい知識を習得できる点がメリットです。資格取得費用を補助するなど、自己啓発支援は従業員の主体性を引き出すことができ、従業員の成長を促す効果が期待できるでしょう。

実務経験を通じた人材開発手法と、実務から離れた場で行う研修・学習による人材開発手法をうまく組み合わせると、効果的に従業員の能力・スキルの向上を図れます。

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対話とフィードバックによる人材開発

従業員本人が実務経験を積んだり研修・学習に参加したりする方法のほか、周囲との対話やフィードバックによる能力開発も人材開発として有効な手法です。

具体的には、1on1、人事評価、日常的なフィードバックなどが挙げられます。

1人で考えたり学習したりするだけでは気付けないことでも、周囲とやり取りするなかで新たな視点や気付きを得られる場合があります。また、上司や先輩社員がアドバイスすれば、豊富な経験や知識を伝えることができ、従業員の成長を促進できる点もメリットです。

お互いに意見を出し合ったりアドバイス・サポートをし合ったりするなど、組織内の対話を活性化させて組織全体で人材開発を行える体制や仕組みを整えましょう。

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キャリア形成を通じた人材開発

企業が従業員のキャリア形成をサポートすれば、個人の能力・スキルの向上につながり、組織全体の成長を期待できます。

キャリア面談やキャリア開発支援など、キャリア形成を通じた人材開発も企業でよく見られるケースのひとつです。

本人の適性や得意とする業務を踏まえ、現在の能力を生かせる部署に配置すれば、従業員は自身の能力を十分に発揮しながら成長できます。

たとえば、現在の業務と関連する部署に異動させれば知識や経験の幅が広がります。また、これまで経験したことのない業務分野に配置すれば対応できる業務の種類が増えて新たな能力を習得できるなど、さまざまな形でキャリア形成支援による人材開発が可能です。

人材データを活用した人材開発

従業員の現在の能力や保有スキル、異動履歴をはじめとしたこれまでのキャリア形成状況など、人材データを人材開発に活用する方法もあります。

具体的には、タレントマネジメント、スキル・評価・研修履歴の活用などが挙げられます。

今後習得すべき能力やスキルは何か、本人の特性を踏まえてどのような部署や職種に配置すればキャリア形成に資するかを、人材データを活用して検討することで、効果的な人材開発が可能になります。

タレントマネジメントシステムなど、システムを活用して人材データを管理すれば、人材に関するさまざまなデータを一元的に管理できます。集計や分析がしやすくなり、研修内容や人材配置の検討に活用できるでしょう。

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人材開発の進め方

人材開発は、研修の企画から始めるのではなく、経営戦略の確認、必要人材の定義、現状把握、施策の実行、効果測定という順番で進めることが重要です。以下では、人材開発の進め方やポイントを手順に沿って解説します。

1．経営戦略と事業課題を確認する

人材開発の目的は、経営目標を達成するために必要な人材を揃えることです。そのため、人材開発を行う際は、最初に経営戦略と事業課題を確認することが大切です。

中期経営計画や事業計画をもとに、今後どの事業を伸ばすのか、どのような組織を目指すのか、その実現を妨げている人材面の課題は何かを整理しましょう。

確認や整理を行わず不明確なまま進めると、人材開発の方向性が定まらず十分な効果を得られないことがあります。

人材開発では、従業員の能力向上を急ぐあまり、OJTや1on1、研修の実施など、目先の取り組みに意識が向きがちです。しかし、人材開発では解決すべき経営・事業課題を起点に考え、まず会社全体の状況を確認することが重要です。

経済産業省の『人材版伊藤レポート2.0』でも、経営戦略と人材戦略を連動させるための取り組みが示されています。

2．必要な人材像とスキルを定義する

経営戦略と事業課題を整理したら、経営戦略を実現するためにはどのような人材が必要なのか、会社として求める人材像に落とし込みます。

どの部門・職種・階層に、どのような知識・スキル・経験・行動特性を持つ人材が必要か、具体的に検討しましょう。

必要な人材像を定義する際、「優秀な人材」のように抽象的な定義では、実際にどのような人材を育てればよいのかわかりません。役割やレベルごとに求める能力を具体的に定義することがポイントです。

スキルを定義する際は、ハードスキルとソフトスキルに分類して考えると整理しやすくなります。特定の職業分野で必要になる能力のようなハードスキルに加えて、コミュニケーションやリーダーシップなどのソフトスキルについても、従業員に求める能力を定義しましょう。

3．現状の人材・スキルを可視化する

企業として必要とする人材像とスキルを定義したら、該当する人材がどれだけいるのか確認するため、現在の人材・スキルの状況を把握します。

従業員の保有スキル、経験、資格、評価、異動歴、研修履歴、キャリア志向などを把握し、現在の人材状況を可視化しましょう。

企業側でスキルシートや職務経歴書などのフォーマットを用意して従業員に提出してもらえば、記入用紙の書式や項目が統一され、スキルや経験の確認・集計がしやすくなります。

また、自己申告だけに頼らず、評価結果、上司との面談、業務実績など複数の情報を組み合わせて人材・スキルを可視化することが重要です。本人の自己認識と周囲の評価が異なる場合は、その差異の要因を確認する必要があります。

4．必要能力と現状のギャップを特定する

続いて、「将来必要な人材・スキル」と「現在の人材・スキル」を比較して、不足している能力や人数を特定します。

企業が求める能力やスキルを従業員に習得させ、必要な人材を揃えるためには、従業員ごとに不足している能力を明確にすることが重要です。

その際、全社共通の課題だけでなく、部門・職種・階層・個人ごとのギャップも確認して優先順位を決めましょう。

人材開発の課題や実施すべき施策は多岐にわたることが多く、すべてに一度に対応するのは難しい場合が少なくありません。優先順位をつければ人材開発を効率的に実施できます。

また、勘や印象だけに頼らず、人材データに基づいてギャップを把握することも大切です。タレントマネジメントシステムを活用すると、スキル・経験・評価などのデータに基づいた育成課題の整理に役立てられます。

HRMOSタレントマネジメント業務別活用シーン「人材データ分析」

5．対象者に応じた施策を設計・実行する

必要な能力・スキルと現状とのギャップを確認したら、特定したギャップに応じて対象者ごとに実施すべき施策を検討しましょう。

人材開発の手法には、OJT、Off-JT、自己啓発、1on1、配置転換、ジョブローテーション、キャリア開発、リスキリングなどさまざまな手法があります。OJT、Off-JT、自己啓発のように主に本人が経験を積む手法だけでなく、配置・対話・評価・キャリア支援などの手法も含めて複数の施策を組み合わせると効果的です。

また、一律の研修を実施するのではなく、対象者の役割、能力、経験、キャリア志向に合わせて施策を設計しましょう。

すべての従業員に同じ施策を実施しても、個々の能力や保有スキルに差があり、十分な効果を発揮しない場合があります。

6．効果を測定して改善する

人材開発は、研修などの施策を実行して終わりではありません。

あらかじめ指標を設定し、実施後の変化を確認して、対象者・内容・実施方法を継続的に改善することが重要です。

測定方法としては、スキル評価やパフォーマンスレビューを利用する方法が挙げられます。施策の実施後は、受講者数や満足度だけで評価せず、スキルの変化、行動変容、業務成果、配置・登用状況などを確認しましょう。

定量指標だけに限定せず、行動変容や上司による評価などの定性的な確認も組み合わせると、より詳細に効果を測定できます。施策前に指標を設定し、一定期間ごとに検証して対象者・内容・実施方法を改善しましょう。

人材開発における関係者の役割

人材開発は、人事部門だけが担当して進めればよいわけではありません。

経営層、人事・人材開発部門、現場管理職、従業員本人がそれぞれの役割を担うことで機能します。以下では、人材開発における各関係者の役割と連携の必要性を整理します。

経営層の役割

経営層は、経営戦略から将来必要となる人材像・スキル・人員構成を明確にし、人材開発の方針と優先順位を示す役割を担います。

経営層が経営戦略や事業方針を明確に示して社内関係者に共有することは、人材開発の方向性や必要性を関係者と共有することにつながる点で重要です。関係者全員が人材開発に関して認識を共有して同じ方向を向いて取り組めば、人材開発が効果を発揮しやすくなります。

また、人材開発をコストではなく中長期的な投資として位置づけ、必要な予算・時間・人員を確保することも経営層の重要な役割です。人材開発に必要な体制を経営層が整えることで、人事担当者や従業員が人材開発に取り組みやすい社内環境が整います。

人事・人材開発部門の役割

人事・人材開発部門は、経営戦略を人材開発方針へ落とし込み、必要能力の定義、対象者の選定、研修・配置・1on1などの施策設計、運用支援、効果測定を担います。

施策を実施すること自体を目的にせず、現場の課題と人材データを踏まえて継続的に改善することが重要です。人事・人材開発部門の担当者には、組織のビジョンと戦略を深く理解して、具体的な教育プログラムや施策に落とし込む能力が求められます。

また、従業員と組織それぞれのニーズを同時に満たすためのバランス感覚も必要です。これらの能力を持つ人事・人材開発部門が、組織全体の成長を牽引して企業の競争力を維持し、さらには強化する役割を果たします。

現場管理職の役割

現場管理職は、部下の業務状況、強み、課題、キャリア志向を把握し、日々の業務を通じて成長を支援する役割を担います。

従業員が能力やスキルを向上できるかどうかは、本人の努力だけでなく周囲のサポートやアドバイスも重要です。現場管理職が果たす具体的な役割としては、OJT、業務のアサイン、1on1、目標設定、フィードバック、学習内容を実務で試す機会の提供などが挙げられます。

現場管理職は、人事・人材開発部門が設計した施策と実務をつなぐ存在です。人材開発に効果的な施策を人事担当者が設計しても、実際に施策を実施する現場の担当者が制度の趣旨やポイントを理解していなければ適切に運用できません。

人材開発の施策を適切に運用して効果を発揮させるため、現場管理職には、事業方針や人材開発の方針、各施策の趣旨や目的を理解して実行する役割が求められます。

従業員本人の役割

人材開発は企業が必要な人材を揃えるための取り組みですが、従業員本人にも自身の強み・課題・キャリア志向を把握し、目標を設定して主体的に学ぶ姿勢が求められます。

会社から与えられた研修を受講するだけでなく、実務での実践、振り返り、上司への相談、自己啓発などを通じて学びを継続することが重要です。

自己啓発を通じて従業員が自身のキャリアや能力・スキルについて考えることで、主体性や積極性が身に付き、成長の加速を期待できます。

ただし、従業員本人の自主性を尊重しつつも、本人だけの責任にせず、企業側の機会提供と支援が前提であり重要です。自己啓発に取り組みやすい環境を企業が整えるなど、従業員が成長できる環境を企業が用意してこそ効果的な人材開発が可能になります。

人材開発の主な課題と解決策

企業が人材開発を進めるなかで課題や問題が発生することがあります。以下では、人材開発でよく見られる課題と解決策を紹介します。同様の課題に直面している場合は、改善策を検討する際の参考にしてください。

経営戦略と人材開発施策が連動していない

人材開発が失敗するケースとしてよく見られるのが、研修の実施自体が目的となり、経営戦略や事業課題と施策の関係が不明確になる場合です。

人事担当者が日々の業務で忙しいと研修の準備や実施に追われ、本来の実施目的を意識できなくなることがあります。

解決策としては、経営目標から必要人材・スキルを逆算し、各施策がどの課題解決に寄与するのかを明確にすることが重要です。

経営層と人事、事業部門が定期的に人材課題を確認する場を設ければ、経営層と現場の認識のずれを防ぎ、経営戦略と人材開発施策が連動した状態を保てるでしょう。

一律の施策になり個人の課題に合っていない

全従業員に同じ研修を実施しても、職種、階層、保有スキル、キャリア志向が異なるため、十分な効果が得られない場合があります。

ひとつの研修のみ実施する形であれば、人事担当者の負担は軽くなりますが、人材開発としての効果が低ければ意味がありません。

解決策としては、人材データから対象者を分類し、必要な能力や本人の志向に応じて、研修・実務経験・対話・自己学習を組み合わせることが重要です。

各従業員のニーズと目標に対応できるように、個々の従業員の能力やスキルに応じて人材開発プログラムをカスタマイズしましょう。

学習内容が実務に生かされない

研修で知識を得ても、実践する機会や上司の支援がなければ、行動変容や業務成果につながりにくくなります。

研修やOff-JTにも一定の効果はありますが、人材開発では最終的に業務で生かせる知識やスキルを身に付けることが重要です。

解決策としては、研修前後の目標設定、実務課題への適用、上司によるフォロー、1on1での振り返りなどが挙げられます。これらの手法のいくつかを組み合わせるとより高い効果を期待できるでしょう。

知識やスキルを学ぶ機会と実践で生かす方法を学ぶ機会の両方を提供することで、効果的な人材開発が可能になります。

人事と現場の連携が不足している

人事部門が現場の業務課題を把握しないまま施策を設計したり、現場管理職が人材開発を人事任せにしたりすると、施策が機能しにくくなります。

現場の実情に合っていない施策内容では十分な効果は期待できません。

解決策としては、人事と現場管理職の役割を明確にし、対象者の選定、実施中の支援、実施後の評価を共同で行う体制を整えることが重要です。

経営戦略など会社全体の方針を踏まえて人事担当者が施策を検討しつつ、現場担当者の意見も取り入れると、自社の現場の実情に合った手法で人材開発を推進できます。

スキルや育成履歴を把握できていない

従業員のスキル、経験、評価、研修履歴などが部署・システム・表計算ファイルに分散していると、誰にどのような育成が必要なのか判断しにくくなります。

人材データを活用できる体制が整っていなければ効率的・効果的な人材開発は行えません。

解決策としては、人材情報を一元化し、必要なスキルとのギャップや過去の施策を確認できる状態を整えることが挙げられます。

複数のシステムやツールに情報が分かれている場合は、異なる情報を一元的に管理するため、タレントマネジメントシステムなどの導入を検討しましょう。

人材開発の効果を測定できていない

人材開発は売上などへの直接的な影響が見えにくく、受講者数や満足度のみで評価されやすい点も課題のひとつです。

受講者数や満足度だけでは効果を十分に測定・分析できておらず、適切な分析や改善策の検討ができない場合があります。

解決策として、施策の目的に応じてスキル習熟度、行動変容、評価結果、業務成果、登用・配置、エンゲージメントなどの指標を設定し、施策前後で比較する方法が挙げられます。

人材開発の施策の実施前後でデータを比較して変化を捉えることで、施策による従業員の変化を確認でき、施策の効果の有無や程度を測定できるでしょう。

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まとめ

経営戦略を実現するために必要な人材や体制を整えるためには、従業員の能力と可能性を引き出す人材開発が重要になります。

実務経験を通じた能力開発や研修・学習による能力開発など、人材開発の手法はさまざまです。OJTやOff-JT、1on1など、人材開発には多くの手法があるので、自社の人材の状況や課題に応じて手法を選択しましょう。

経営戦略と人材開発施策を連動させ、経営者や人事担当者、現場担当者など関係者が連携を取りながら人材開発に取り組めば、組織全体の成長と競争力向上につながるでしょう。

人材データを活用し、一人一人に合った人材開発を実現

従業員のスキル・経験・評価・1on1・研修履歴などを一元化することで、組織に必要な能力とのギャップを可視化し、一人一人に合った育成計画や配置を検討しやすくなります。

さらに、人材開発施策の実施結果を継続的に蓄積・検証すれば、施策の改善につなげられます。

HRMOSタレントマネジメントでは、従業員の経歴・資格・研修履歴などの一元管理や、スキル・評価・キャリア志向の可視化を支援します。蓄積したデータは、育成計画や配置の検討に活用できます。

人材データを活用した人材育成・人材配置について詳しく知りたい場合は、HRMOSタレントマネジメントの機能をご確認ください。

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